白癜风的药有那些 https://m-mip.39.net/baidianfeng/mipso_4688851.html各位看官一看到这个题目，估计绝大多数都笑了。什么？你在说胡话吧？！中石油不是一直都是垄断嘛？那啥，不是一直都很土豪嘛？而且前两年不是一直处于反腐倡廉风暴的中心嘛？中石油还能做跨国经营？还是跨国经营的佼佼者？还是国有企业跨国经营的代表？别逗了！
各位看官稍安勿躁，今天我还真想跟各位掰扯掰扯这个话题。没错，国有企业跨国经营看中石油！而且这话一开始并非出于我之口，而是《企业管理》[1]杂志社一位资深编辑的评价。
今年8月27~28日，我参加了中国企业联合会、中国企业家协会在国务院国资委、工业与信息化部授权下联合发布的“中国企业强论坛”。会上发布了中国企业强榜单，不出意外，中石油排名第二，仅次于国家电网公司。众所周知，中石油作为全国特大型国有企业，一直以来排名中国企业强的前列，甚至在我的记忆中很少掉出过前三名。但这不是我今天重点要探讨的，因为中石油实在太大了，全集团拥有4万亿人民币的资产，跟一个中等省份的GDP差不多了！靠着规模和业务收入领衔强榜单不足为奇，不足为傲。
我想重点谈谈该论坛发布的另一个榜单——中国跨国企业强，令我这个长期从事海外石油业务战略研究与企业管理的人员惊讶且骄傲的是，中石油在所有“走出去”从事跨国投资与经营的企业中（含民营企业）不仅排名第一，而且在海外资产额（8亿元人民币，年度）、海外收入额（多亿元人民币、海外员工人数（12万人）这三个评价指标评比上均名列第一。中石化、中海油在此榜单分列第二和第三位，表现也很抢眼。上文提到的这位资深编辑（发布会上坐我旁边）看了这个榜单，不经意地说了一句：“我们都知道，民营企业跨国经营看华为，国有企业跨国经营看中石油。”说着无心、听者有意，他说这话时的口气是轻描淡写的，看我听来，却是如此地震耳发聩。
而且这个榜单没有提到的是，中石油跨国经营的投资回报也不错。截至年底，中石油75%以上的海外投资已经全部实现回收，尚未回收投资的主要是一些风险勘探项目和正在建设过程中的开发项目。更为难得的是，中石油上世纪90年代中期就开始全面实施“投资带动工程服务、装备制造全面走出去”的战略，大力推进海外产能合作，截至年底，中石油旗下的工程服务单位从海外内部市场获得的工程建设、工程技术和装备制造合同额已经与其海外直接投资总额的规模基本相当！这意味着，除了按照国际规则和市场规律获得正常的投资回报外，中石油作为油公司的对外投资额已由其作为油田服务公司的另一种身份完全收回来了！要知道，在当前低油价环境下，这种集油公司与油服公司、集上中下游于一体的业务结构显示出巨大的比较优势，腾挪的空间无疑比那些业务单一的石油公司大许多。
华为公司的成功众所周知、有目共睹，全体中国人都为它骄傲，堪称我国民营企业“走出去”的典范。那么中石油究竟何德何能？竟然担得起“国有企业跨国经营看中石油”的美誉。各位看官，除了规模大以外，中石油的国际化经营还真有两把刷子。请耐着性子听我一一解读。
你信吗？中石油长期树立“全球化”思维，一直以来，坚持在全球范围内筛选油气机会，把握并用好稍纵即逝的战略机遇，实现快速扩张。据我所知，中石油近20年来至少把握住了3~4次“里程碑式”的战略机遇。一是把握住了上世纪九十年代后期亚洲金融危机及国际形势变化带来的机遇，成为国际石油界的一匹黑马。目前已是中石油海外核心合作区的中亚哈萨克斯坦油气项目群、非洲苏丹南苏丹油气项目群、拉美委内瑞拉油气项目群，均是这一时期打下的底子。以至于年底，中石油当时的海外业务负责人周吉平先生参加某国际会议时，与会的雪佛龙石油公司的同仁问他，“周先生，你知道今年国际石油界最大的新闻是什么吗？”周吉平一时答不上来，这位同仁说，“大家一致认为，最大新闻就是你们CNPC（中石油）亮相国际舞台，并成为国际石油界的一匹黑马”。
二是把握住了年以来中东局势变化和全球金融危机带来的机遇，实现多个战略性突破。比如，成功抓住伊拉克战后油气合作对外开放的历史性机遇，与国际大石油公司同场竞技，联合BP、道达尔等跨国石油巨头，在年一年内连续获取了鲁迈拉、哈法亚等大型特大型油田开发项目，成为伊拉克两轮招标中唯一一家连续中标的石油公司。为何BP这样的石油巨头在鲁迈拉项目开发上能够选择中石油作为合作伙伴？作为见证者，我可以负责任地告诉各位看官，在年中石油与BP公司“背对背”对鲁迈拉项目资产进行评价和估值时，双方商务、技术人员在评价参数选择上、储量估值上、油气开发产量预测上均是相互“绝对保密”的。而等到双方开始对接和谈判时，BP的团队大吃一惊，因为中石油项目团队在评价结果上竟然与他们出奇地接近。这足以证明，中石油技术和商务团队的实力水平，高手过招，一招一式大家都心知肚明，因而合作变得顺理成章。要知道，BP当时系第二次接触鲁迈拉项目，早在上世纪五十年的伊拉克石油国有化之前，BP公司就曾是鲁迈拉项目的作业者，他们对该油田的了解程度无疑大大超越中石油。
三是把握住了国际油气领域内金融与资本市场带来的机遇，通过兼并收购实现外延式扩张。最典型的是年，以41.8亿美元成功收购哈萨克斯坦PK公司，创造了当时中国企业海外并购规模的纪录，实现了“重剑无锋、大巧不工”的“中石油式收购”（来自人民日报的评论，有兴趣各位看官可以百度看看）。而且更为重要的是，通过后来近乎完美式的整合和运营管理，到年时，中石油就实现了对收购资金的全部回收，前后用了不到5年时间。中石油第二次出手进行大型油气资产收购是在年全球金融危机后的第二年，以近30亿美元收购了哈萨克斯坦MMG项目50%的权益，此项目用了不到4年的时间即实现投资全部回收。说到这里，想必各位看官有了那么一点点感觉了吧！中石油，行啊！
如果说，抓住某一次重大机遇实现快速发展某种程度上带有运气成分的话，那连续几次抓住稍纵即逝的战略机遇就不是运气能够解释的了，其背后必然是企业战略和战术运用得当、极具眼光的决策者和富有执行力的团队，以及国际化的运营管理能力作支撑。
你信吗？中石油长期坚持海外业务“专业化”管理不动摇，获取油气项目后，完全照国际惯例操作运行项目。其实，中石油几乎全部海外项目均为多个合作伙伴组成的联合作业体或合资公司，很少有中石油全资经营的项目公司。既然是多方的联合体，那就必须按照大家都认同的规则办事，“中国特色”在联合公司根本行不通，这是“
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