创合汇新商学「年中十问」
《年中十问》系列直播活动是由创合汇新商学携手知名院校教授与华为、阿里、平安、GE、惠普等知名企业实战专家，聚焦中国企业下半年最关心的十大问题而特备策划与开展的大咖直播系列品牌活动，旨在将直播赋能与企业需求深度融合，与生态伙伴一起打开更多的价值空间，全面赋能组织增长。7月26日至8月1日，《年中十问》系列直播活动共进行10场，+知名企业联名直播，10W+企业创始人及管理人员在线观看，累计播放量达15W+人次，掀起了一场新商学的学习热潮。本期，我们特别邀请到知名营销管理专家、原华为海外地区部TK业务副部长、原华为某国家公司副总裁、原上海伽玛星医疗集团（港股代码.HK）副总裁崔键老师为我们带来主题为《如何打造一支以客户为中心的营销铁军？》的精彩分享。以下为崔键老师的精华版演讲实录，enjoy！作者
崔键编辑
创合汇新商学内容部
今天我将会反复地提到一个标杆企业：华为。为什么要反复的提到华为？不仅因为我来自于华为，更多的是因为华为在打造以客户为中心的营销铁军这个话题上拥有一些优秀的经验与做法，这对诸多民营企业有非常强的借鉴意义。
作为企业的高管或者企业家，都希望把企业做成功，但是如何成功？结合我对华为以及对很多中国其他的优秀企业的认识，我认为企业成功的底层逻辑是，你是否具备以“以客户为中心”的企业的价值观。
01
以客户为中心的内涵理解
“以客户为中心”是很多企业都耳熟能详的词，但是大部分企业并没有很好地落地贯彻下去。
什么叫“以客户为中心”呢？华为企业文化里有很重要的三句话：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。排首位的“以客户为中心”是华为企业价值观里面的重中之重。
大家经常面临的一个现象就是以客户的要求为中心，被动的去应付客户，这并不是以客户为中心。企业的需求变来变去，就是因为客户也陷入了困惑，搞不明白自己的潜在需求。“以客户为中心”是要为客户创造价值。所以企业有义务带领客户走出泥潭，让它正确地认识客户的需求。但是客户真正需要的并不仅仅是这些廉价的服务。
“以客户为中心”理念能够落地转化成员工自发行动的企业，可以说凤毛麟角。那么华为是怎么做的？华为对理念落地有四个抓手，第一个，抓干部；第二个，抓组织；第三个，是抓业务模式；第四个是抓企业文化。
02
以客户为中心的干部队伍建设
华为的前董事长孙亚芳提出来，一个团队的执行力的最主要抓手是打造各级业务火车头。各级业务火车头就是干部、领头人。当企业规模小的时候，吃顿饭、开个小会把所有问题都解决了，这样的队伍相对来讲很好带，执行力也比较强。但华为有二十多万人，二十多万知识分子包括外籍劳工分布在世界多个国家开展业务，怎么带领这么一个拥有不同文化、宗教、国籍的庞大团队？像任正非这样卓越、优秀的企业家，也不可能靠自己以及自己的高管团队把企业给拉起来，所以要打造各级业务火车头，也就是一定要抓好各级干部团队。
我非常喜欢这样一段话，是来自克劳塞维茨的《战争论》中对将领的描述。他讲到，“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光指引你的队伍前进。”
将领在企业里边就叫干部。华为在海外开展业务经历了各种艰难，之所以能够坚持下来形成现在的局面，就在于它有一支非常坚强的干部队伍。
大部分企业的经营环境不是像华为在海外那么恶劣，他们经历被绑匪用枪顶着脑袋，在热带雨林碰到反政府武装，拜访客户路上接到手榴弹……各类的事都有。但是干部就像中流砥柱一样，能够起到一个力挽狂澜的顶梁柱的作用。那么华为如何去识别以及判断干部队伍的？
01价值观的认同
价值观是虚的东西，怎么去考核？很多企业用演讲比赛、考试、默写、做题的形式来考核你是否符合公司的价值观。在华为是用关键事件来考察，来考察你是否跟公司同心同路，而不是通过一些表象的形式来判断。
02业绩
另外一个判断和考核干部队伍的维度，就是KPI。华为需要的干部是要能打胜仗的干部。但业绩有时候具有一定的欺骗性，比如说今年正好赶上风调雨顺、赶上市场条件成熟，或者有个重大的利好政策，然后一下子就把业绩做起来。但是我们需要的是能够持续打胜仗、持续做出好业绩的干部。这就需要从能力角度去考核干部。
03能力
华为还有个工具叫任职资格，代表了能够持续做出业绩的能力。华为的干部体系分为三级，三级管理者实际上是基层管理者，四级管理者是中层干部，五级管理者是高层管理干部。每一层管理干部它所具备的认知能力有很详细的规定，然后公司会有一系列的工具或者知识来评判，也就是华为通过一个任职资格的方法，对一个人的能进行判断。
03
以客户为中心的组织设计
企业大了之后，经常会面临整个组织对客户不能很及时、很充分响应的问题，这是我们很多企业的一个痛点。
华为其实早期也面临这个情况，有一次，非洲苏丹代表处，因为各个部门各自为战，各个产品线信息不分享，每个人都按照自己的路子去拼凑投标方案。最后投标输得非常彻底。后来苏南代表处负责人把客户经理、产品经理以及交付经理叫到一起，安排三个人以后办公室放在一起不要分开，一起工作、见客户、商量开会、做解决方案，在一起磨合了有一年时间。第二年去投标，因为三个人无缝连接，形成了一个非常紧密的团队，对客户需求理解也非常的充分。最后也是大获全胜。
任正非很敏锐地认识到，这个经验是可以总结、值得推广的。这就是华为知名的铁三角工作模式，通过铁三角这种运作方式打破了部门之间的部门墙，各部门的利益横向拉通了，全部投放在作战一线。
所谓华为铁三角，一个角是客户经理，一个角是产品经理，一个是角是交付经理，三者形成一个小作战单元。但大家不要理解成我们一个项目组只有三个人，不是三个人，实际上是三个角，每个角背后都有自己背后的资源在支撑。特别是一些大型项目组，有的时候一个大型项目组，我们可能有几十个人，但是这几十个人一定是紧紧围绕着这三个角来分布的。
华为组织上不断地演进，它的目的是什么？目的就是为了快速地响应客户的需求，紧紧围绕客户的需求来做组织演变。
每个企业要根据自己企业的情况去设计适配于自己的组织架构。但总而言之，你的组织架构无论怎么设置，一定要能够以客户需求为导向，一定能够快速地响应客户需求，这个是我们的一个宗旨和指导准则。
04
以客户为中心的业务员模式设计
在你的业务模式上如何能够体现出为客户创造价值？先给大家讲一下营销模式的变化。自从我们改革开放以后，市场经济化以来，我们就有了营销的概念，生产东西要把它卖出去换成钱，这个阶段我们叫做营销的1.0阶段。
后来随着竞争环境的变化，特别是外资企业进入中国，一些跨国公司确实给我们带来非常先进的营销理念。他们追求的不再是说简简单单把这个产品卖出去，而是去诊断客户有什么问题，然后根据客户的问题给客户提出一个解决方案。在这个解决方案里把自己的产品、把自己的服务包进去，从而帮助客户解决他的一些问题。
不仅仅是把产品卖出去，还关心客户卖出去之后，他最后想达到什么目标一并帮客户去解决，更加注重帮客户去解决问题。实际上就是为了适应营销模式的一个变化。
当然随着金融环境进一步提升，客户口味越调越高，我们为客户的服务的深度就更深了。我们不但帮助客户解决当下的问题，还关心客户一些终极问题的解决。比如我们关心是不是产品、解决方案能否增强客户的研发能力，能否帮助客户进行新产品的开发，能否帮助客户开辟更多的销售渠道，能否给客户带来品牌效应……等等，我们追求的是一种客户商业的成功，客户商业成功了，我们也就成功了。这个时候客户跟我们的依赖关系也就越来越强了。我们跟客户关系是一种战略合作性的伙伴性的合作关系，而不是供应商。华为实际上现在已经进入到这个阶段了。
我们的思维意识必须要从这种1.0的状态转换到3.0的状态。现在依然有非常多的企业，依然停留在销售1.0时代，依然停留在卖产品阶段。这时候我们一定要从产品思维转换到顾客思维，从把产品卖出去到我们能帮到客户，能够给客户创造价值，我们一定要把我们的思维转换过来。
我有一句话想送给大家，这句话是华尔街金融大鳄苏世民说的，他说，“处于困境中的人往往只
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